El Síndrome de Casandra en los proyectos de pruebas

Sin duda es uno de los síndromes que más atacan a los equipos de pruebas ya que influye sobre varios aspectos del día a día de un proyecto y hace mella en uno de nuestros valores fundamentales:  la credibilidad ante el cliente.

Antes que nada, algo de wikipedia para saber de qué hablamos: «En la mitología griega, Casandra era hija de Hécuba y Príamo, reyes de Troya. Fue sacerdotisa de Apolo, con quien pactó la concesión del don de la profecía a cambio de un encuentro carnal. Sin embargo, cuando accedió a los arcanos de la adivinación, rechazó el amor del dios; éste, viéndose traicionado, la maldijo escupiéndole en la boca, por lo que seguiría teniendo su don, pero nadie creería jamás en sus pronósticos. Tiempo después, ante su anuncio de la inminente caída de Troya, ningún ciudadano dio crédito a sus vaticinios, y ya sabemos todos lo que pasó».

No quiero decir que los equipos de pruebas tengamos el don de la adivinación, aunque muchas veces empleemos el famoso «te lo dije…», pero sí que adquirimos una visión mucho más global de los proyectos que los equipos de desarrollo. Ello es debido a nuestra compleja posición entre los equipos de análisis y desarrollo así como de los usuarios finales gracias a que disponemos de los requisitos de de la aplicación. Esta posición privilegiada, unida a experiencias anteriores en proyectos de distintas envergaduras, nos permite visualizar el avance del proyecto y el grado de cumplimiento de las expectativas de los usuarios. Todo esto desde una óptica más real de la que posee el propio Jefe de Proyecto, sobre todo debido a que éste suele estar fuertemente ligado al equipo de desarrollo.

La valiosa información que se obtiene desde nuestra posición ha de manejarse con mucho tacto ya que, normalmente, son noticias que los responsables de los proyectos no gustan de escuchar. A ningún promotor le gusta oír que su proyecto va retrasado, muy desviado del objetivo o que está consiguiendo un producto muy alejado de lo que espera el usuario final.

Para conseguir que nuestra información sea bien «digerida» por los responsables del proyecto, es necesario mostrar desde el principio una actitud altamente colaborativa, que nos lleve a lograr un clima de confianza por parte de la dirección del proyecto. Ello es para que nuestras noticias, normalmente malas, sean tenidas en cuenta.

Tan importante como comunicar esas noticias del modo adecuado es no limitarnos a mostrar un informe siguiendo la conocida metodología «Rojo malo, verde bueno». Debemos aportar soluciones constructivas y al alcance del proyecto para que nuestras aportaciones ayuden a lograr el objetivo del proyecto. A su vez deben seguir manteniendo el clima de confianza necesario para desempeñar nuestro trabajo en las más óptimas condiciones, y evitando caer en el desánimo que produce que nuestras aportaciones caigan en saco roto.

Por último, destacar que es importante mantener una relación «cordial» con el resto de participantes del proyecto, tanto de nuestros equipos como de otras áreas. Es probable que consideremos, incluso a veces tendremos razón, que hay miembros que no hacen bien su trabajo. Podemos incluso señalarlos como culpables de la desviación sobre los objetivos del proyecto. Como recomendación diría que es mejor no mezclarse en ese tipo de debates, muchas veces propiciados por la propia organización en la que nos encontramos. Documentar nuestras tareas y bloqueos correctamente suele ser más que suficiente para que quede claro que nuestro trabajo se ajusta a nuestros objetivos alcanzables. Además facilitaremos métricas que harán que otros estamentos del proyecto tomen las decisiones oportunas.

En general, cuidar y potenciar los canales de comunicación evitará malos entendidos, asegurará nuestro trabajo y proporcionará herramientas de toma de decisión muy valiosa y que el resto de participantes no pueden facilitar.